شرکت کروگر،‌ بزرگ‌ترین فروشگاه زنجیره‌ای در زمینه خواربار


شرکت کروگر،‌ بزرگ‌ترین فروشگاه زنجیره‌ای در زمینه خواربار و دومین فروشگاه زنجیره‌ای بزرگ برحسب حجم فروش در‌ایالات متحده بوده و پس از والمارت دومین فروشگاه زنجیره‌ای عمده در‌این کشور می‌باشد.


شرکت کروگر،‌ بزرگ‌ترین فروشگاه زنجیره‌ای در زمینه خواربار و دومین فروشگاه زنجیره‌ای بزرگ برحسب حجم فروش در‌ایالات متحده بوده و پس از والمارت دومین فروشگاه زنجیره‌ای عمده در‌این کشور می‌باشد.
‌این شرکت همچنین با فروش 352/45 میلیارد دلار در آمریکا پس از والمارت و کارفور در جایگاه سوم در فهرست بهترین فروشگاه‌ها و خرده‌فروشان زنجیره‌ای دنیا در سال 2010 قرار دارد. البته ‌این شرکت تنها در آمریکای شمالی فعالیت دارد، در حالی که حوزه فعالیت والمارت و کارفور جهانی است. کروگر شامل انواع مختلفی از فروشگاه‌ها چون سوپرمارکت،‌هایپرمارکت، مراکز خرید، خواربار فروشی‌ و جواهرفروشی می‌شود. شرکت کروگر در سال 1883 توسط برنارد کروگر در سینسیناتی، اوهایو، تاسیس شد. کروگر در واقع در ابتدا «فروشگاه بزرگ چای غرب» که یکی از نخستین فروشگاه‌های زنجیره‌ای در‌ایالات متحده بود را تاسیس کرد. برنارد کروگر در سن 13 سالگی، زمانی که پدرش کسب و کار خشکبار خود را از دست داد، مجبور شد تحصیل در مدرسه را رها کرده و کمک خرجی برای خانواده باشد. او در سن 16 سالگی به شکل خانه به خانه به فروش چای و قهوه می‌پرداخت و تا سن 20 سالگی توانست یک خواربار فروشی در سینسیناتی باز کند. وی سپس به عنوان مدیر شرکت چای امپریال استخدام شد. کروگر در سن 24 سالگی «فروشگاه بزرگ چای غرب» را تاسیس کرد. شعار کروگر همواره ‌این بود: «خاص باشید. هیچ‌وقت چیزی را که خودتان نخواهید خواست نفروشید».
کروگر توانست تا سال 1885 تعداد شعبه‌های آن را به چهار فروشگاه برساند و نام آن را به «شرکت نانوایی و خواربار فروشی کروگر» تغییر داد. کروگر که تا سال 1902 توانسته بود در حدود 40 فروشگاه و کارگاه تاسیس کند، شرکت خود را به ثبت رسمی ‌رساند و نام «شرکت نانوایی و خواربار فروشی کروگر» را برای آن انتخاب کرد. کروگر بر کیفیت و خدمات تاکید زیادی می‌کرد. همچنین بخشی از موفقیت کروگر از حذف واسطه‌ها بین فروشگاه و مشتری ناشی می‌شد. برای مثال در سال 1901، کروگر اولین شرکتی بود نانی را که می‌فروخت در خود شرکت تولید می‌کرد و همچنین در سال 1904 شرکت بازار گوشت ناگل و شرکت بسته‌بندی ‌هاوس را خرید و به‌این شکل اولین فروشگاه خوارباری بود که در آن دپارتمان گوشت وجود داشت. البته‌ انجام ‌این نوآوری‌های مهم آسان هم نبود و اداره افراد مختلفی که در دپارتمان‌های مختلف فروشگاه کار می‌کردند، به خصوص با ورود کسانی که شغلشان قصابی بود،‌ کاری بسیار دشوار بود. به هر حال برنارد کروگر از همان آغاز هم به تولید و هم به خرده فروشی علاقه داشت.
«شرکت نانوایی و خواربار فروشی کروگر» به زودی شروع به گسترش در خارج از‌ایالت سینسیناتی کرد و تا سال 1920‌این زنجیره در همیلتون،‌ دایتون و کلمبوس در اوهایو فروشگاه‌هایی بازگشایی کرده بود و تعداد فروشگاه‌هایش به 5500 عدد می‌رسید. کروگر زمانی که اغلب زنجیره‌ها کامیون‌های حمل را تنها در صورت نیاز می‌خریدند،‌ یک ناوگان از آنها را خرید تا بتواند شرکت خود را به‌ایالات دیگر نیز گسترش دهد.
«شرکت نانوایی و خواربار فروشی کروگر» بعد از جنگ جهانی دوم نیز به گسترش خود ادامه داد. در اواخر دهه 1930 برنارد کروگر سهام خود را به قیمت بیش از 28 میلیون دلار فروخت و یکی از مدیران اجرایی شرکت به نام ویلیام آلبرز رییس شرکت شد.
از اوایل دهه 1920 جنبشی علیه فروشگاه‌های زنجیره‌ای با ‌این دغدغه که آنها مانع رشد فروشگاه‌های کوچک می‌شوند و افزایش قدرت آنها به ضرر صنایع خواهد بود، شکل گرفت. به همین دلیل مدیران اجرایی شرکت به زودی متوجه شدند که باید سازماندهی یابند تا جلوی قوانین ضد فروشگاه‌های زنجیره‌ای را بگیرند. در سال 1927 انجمن ملی فروشگاه‌های زنجیره‌ای تاسیس شد و ویلیام آلبرز هم به عنوان رییس آن انتخاب شد. او در سال 1930 از ریاست کروگر استعفا داد و آلبرت موریل جانشین او شد. موریل شعبه‌های زیادی را برای شرکت تاسیس کرد و فروشگاه‌هایی که سودآور نبودند، را تعطیل کرد. او همچنین سیاست‌هایی علیه جنبش ضد فروشگاه‌های زنجیره‌ای و در عین حال سیاست‌هایی برای تشویق مشتریان به خرید اتخاذ کرد.
در دهه 1930 کروگر پیشتاز سوپرمارکت‌هایی بود که از چهار طرف دارای پارکینگ اتومبیل بودند. بخش خواربار و نانوایی این شرکت به جای پیدا کردن کانال‌های توزیع و فروش محصولات، شروع به فرستادن مسوولان خرید خود به مزارع کشاورزی كرد تا بتواند به کیفیت مواد اولیه نظارت داشته باشد. کیفیت بهتر محصولات کروگر باعث ایجاد سازمان تهیه کالای کروگر با نام «شرکت غذایی وسکو» شد.
موریل همچنین در دهه 1930 بنیاد غذایی کروگر را تاسیس کرد که اولین شرکتی بود که برای نظارت بر کیفیت مواد غذایی به طور علمی‌ آزمایشاتی انجام می‌داد. ‌این شرکت همچنین به 750 فرد خانه دار مسوولیت آزمون نمونه‌های غذایی در خانه‌هایشان را داده بود.
پس از جنگ‌جهانی دوم و در اواخر دهه 1940 نام شرکت به طور خلاصه تنها به «کروگر» تغییر پیدا کرد. در همین دوران اولین کارخانه فرآوری تخم مرغ شرکت نیز راه‌اندازی شد و همچنین تمام محصولات بدون برندی که در ‌این فروشگاه به فروش می‌رفتند تحت نام برند کروگر درآمدند و لگوی جدید آبی و سفید رنگ با نام جدید شرکت به بازار معرفی شد.
زنجیره کروگر همچنان به رشد خود ادامه داد و تا سال 1952 فروش آن به یک میلیارد دلار رسید. شرکت در ‌این دوره رشد زیادی در زمینه سوپرمارکت‌ها داشت. بین سال‌های 1948 تا 1963 تعداد سوپر مارکت‌های شرکت تقریبا سه برابر شد. در سال 1960 کسب‌وکار داروخانه‌ها هم به کسب و کار شرکت اضافه شد و به‌این شکل اولین سوپرایکس در سال 1961 در نزدیکی یکی از فروشگاه‌های کروگر در اوهایو بازگشایی شد. کروگر همچنین تا سال 1962 وارد بخش فروشگاه‌های کالاهای تخفیف دار شد.
در سال 1963 فروش شرکت به حدود 2 میلیارد دلار رسیده بود. رییس جدید کروگر در سال 1970 صدها سوپرمارکت کوچک شرکت را تعطیل کرد و آنها را تبدیل به مراکز خرید بزرگ کرد. همچنین در سال 1972 کروگر با همکاری با RCA اولین فروشگاهی بود که از اسکنرهای الکترونیک برای محاسبه قیمت محصولات استفاده کرد.
دهه 1980 دوره‌ای طلایی برای گسترش کروگر بود.‌ این شرکت در سال 1983 با شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ دیلون ادغام شد و پس از آن فروشگاه‌های دیگری چون کویک و سوپرمارکت M&M را خرید.‌ این اشتهای سیری‌ناپذیر کروگر همچنان در دهه 90 ادامه یافت به طوری که از سال 1995 تا 1997 سالانه 600 میلیون دلار برای پروژه‌های گسترش صرف می‌کرد. در واقع خرید شرکت‌های دیگر نقش مهمی ‌را در رشد کروگر بازی کرده است. کروگر همچنین از سال 1998 ساخت مراکز سوخت در پارکینگ فروشگاه‌های خود را آغاز کرده و تا پایان فصل اول سال جاری میلادی، 909 جایگاه ساخته است. به علاوه بزرگ‌ترین خرید در تاریخ کروگر با خرید شرکت فرد میر به قیمت 13 میلیارد دلار در سال 1999 اتفاق افتاد. ‌این ادغام موجب صرفه به مقیاس عظیمی‌در خرید، تولید، سیستم‌های اطلاعات و لجستیک شد.
درآمد شرکت کروگر در سال 2009 در حدود 7/76 میلیارد دلار، درآمد خالص آن در حدود 25/1 میلیارد دلار و مجموع سرمایه‌های آن در حدود 2/23 میلیارد دلار برآورد شده بود. به علاوه بیش از 334 هزار نفر برای‌ این شرکت مشغول به کار هستند. در حال حاضر 3619 فروشگاه به طور مستقیم یا از طریق زیرمجموعه‌های شرکت تحت کنترل شرکت کروگر هستند. دفتر مرکزی‌ این شرکت در مرکز سینسیناتی واقع شده است.
شرکت کروگر برای صداقت، انسجام،‌ ایمنی، تنوع، جامعیت و احترام، ارزش زیادی قائل است.
تحلیل استراتژیک فروشگاه‌های زنجیره‌ای کروگر
نقاط قوت
• جایگاه مستحکم در بازار: کروگر به واسطه جایگاه مستحکم در بازار توانسته رکود اقتصادی بازار را با موفقیتی نسبی تحمل کند. کروگر در سال 2009 در 39 بازار از 42 بازار عمده جایگاه‌های اول و دوم را در اختیار داشت. همچنین دارایی برند‌این شرکت مزیت رقابتی قدرتمندی را نسبت به بنگاه‌های دیگر برای کروگر‌ایجاد کرده است. کروگر در سال 2009 در جایگاه هشتاد و دوم رتبه‌بندی 500 برند برتر جهان (Brands.com) قرار گرفت. بنابراین می‌توان گفت همین جایگاه قدرتمند شرکت آن را در مقابل مشکلات اقتصادی اخیر محافظت و مستحکم کرده است. همچنین تنوع جغرافیایی فروشگاه‌های کروگر باعث افزایش قدرت رقابتی شرکت می‌شود.
• توانمندی‌های تولید: کروگر در حال حاضر بیش از 40 کارخانه تولیدی دارد که کار فرآوری، بسته‌بندی و تولید محصولات با برند شخصی را انجام می‌دهند.‌ این شرکت در حدود 43 درصد از 14400 برند شخصی که در فروشگاه‌هایش به فروش می‌رساند را در کارخانه‌های شرکت تولید می‌کند. ‌این کارخانه‌ها و کارگاه‌های تولیدی شامل 18 کارخانه لبنیات،‌ 10 کارگاه پخت نان و کیک، 5 کارخانه محصولات خواربار، سه کارخانه نوشیدنی‌ها، دو کارخانه تولید گوشت و دو کارخانه تولید پنیر می‌شود. ‌این توانمندی‌های تولیدی شرکت را قادر می‌سازد کنترل کارآتری روی کیفیت داشته باشد و بتواند به طوری اثربخش‌تر محصولاتش را به فروشگاه‌ها برساند.
• انبار محصولات خرده‌فروشی متنوع: انبار محصول کروگر شامل دامنه گسترده‌ای از محصولات با برند شخصی یا ملی در رده‌های مختلف محصول شامل مواد غذایی، خواربار،‌ نوشیدنی،‌ پوشاک، گوشت، جواهرات‌ و خریدهای معمول خانوار می‌شود. ‌این استراتژی متنوع همچنین در پمپ بنزین‌ها و خدمات مالی شرکت نیز مشاهده می‌شود.‌ این دامنه گسترده از محصولات و خدمات بنگاه را قادر می‌سازد ‌این امکان را برای خریداران فراهم کند که بتوانند در یک مکان به تعداد زیادی از محصولات و خدمات دسترسی داشته باشند.
نقاط ضعف
• کوتاهی در کنترل کیفیت توسط فروشندگان: سهم بزرگی از کسب و کار کروگر توسط تامین‌کنندگانی صورت می‌گیرد که کروگر کنترل محدودی روی آنها دارد. در نتیجه تعدادی اعلام زنگ خطرهایی از سوی مصرف‌کننده یا برگشت محصولات گریزناپذیر بوده است. به وضوح ‌این محصولات بازگشتی، به ویژه محصولاتی که برای سلامتی مضر هستند،‌ باعث تخریب تصویر برند شرکت به واسطه کاهش وفاداری و اعتماد مشتری می‌شود.
• خطر فاسد شدن محصولات: کروگر بیش از 40 کارخانه را اداره می‌کند که کار تولید مواد غذایی را انجام می‌دهند. همین امر باعث افزایش ریسک فاسد شدن مواد غذایی و در نتیجه تضعیف و تخریب برند شرکت و کاهش سود شرکت می‌شود.
• یک نیروی‌ کار متحد: نیروی کار متحد کروگر در مقایسه با رقبایش،‌ وال‌ ارت، سیرز یا تارگت، تبدیل به یک عدم مزیت رقابتی شده است. رقبای کروگر متقبل هزینه‌های نیروی کار و هزینه‌های عملیاتی پایین‌تری می‌شوند. در محیط کار ‌این شرکت اغلب مذاکرات نیروی کار و فرموله کردن توافقات به منظور اجتناب از توقف کار وقت‌گیر است.
فرصت‌ها
• تاکید روزافزون بر برندهای شخصی: کروگر همچنان به توسعه برندهای شخصی خود به عنوان یک سرمایه استراتژیک ادامه می‌دهد. کروگر با هدف کاهش وابستگی به برندهای ملی محرک‌های فروش برندهای خود فروشگاه که شامل بیش از 14000 برند می‌شود را افزایش داده است. در فصل آخر سال مالی سال 2009 در حدود 27 درصد فروش خواربار شرکت نیز از فروش‌این محصولات حاصل شده بود.‌این برندها همچنین در زمان رکود اقتصادی بسیار به نفع وضعیت اقتصادی مصرف‌کنندگان هستند.
• برنامه‌های گسترش استراتژیک: کروگر قصد دارد یک برنامه گسترش را پیاده کند که شامل تغییر مکان و تغییر مدل و وضعیت فروشگاه‌ها و بازگشایی فروشگاه‌های جدید می‌شود. ‌این برنامه به شرکت کمک می‌کند که بهره‌وری فروشگاه‌هایش را افزایش داده و به بازارهایی جدید نفوذ پیدا کند. ‌این کار همچنین باعث می‌شود کروگر بتواند به پایه مشتری بزرگ‌تری دسترسی پیدا کند. کروگر قصد دارد تا پایان سال 2010 مبلغی بین 9/1 تا 1/2 میلیارد دلار را صرف ‌این برنامه گسترش کند. از اهداف دیگر کروگر افزایش بهره‌وری عملیاتی و کاهش هزینه‌های شرکت است.
تهدیدها
• هزینه‌های رو به افزایش نیروی کار: اکثریت 334 هزار نفر کارمند ‌این شرکت تحت پوشش اتحادیه‌های محلی‌ای هستند که خود ‌این اتحادیه‌ها خود با اتحادیه‌های مختلف بین‌المللی در ارتباطند. به همین دلیل کارکنان شرکت از حداقل حقوق وضع شده فدرالی که اخیرا افزایش یافته بهره‌مند شده‌اند و پیش‌بینی می‌شود آنها از اصلاحات در زمینه بیمه خدمات درمانی نیز منفعت ببرند.‌ این تغییرات معرف چالش‌هایی مالی برای کروگر هستند و به طور بالقوه اثری منفی بر هزینه‌های عملیاتی و همچنین کاهش سودآوری شرکت خواهند داشت.
• فشار زیاد بدهی‌ها: کروگر ممکن است به زودی مجبور شود سهم عمده‌ای از جریان وجوه نقد خود را به پرداخت بدهی‌ها تخصیص دهد. سهم بزرگی از بدهی شرکت از پیاده‌سازی پروژه‌های ساختاردهی مجدد و بازگشایی فروشگاه‌های جدید ناشی شده است. فضای اقتصادی کنونی تمایل به سرمایه‌گذاری و تامین مالی بدهی‌ها را کاهش داده است.‌این بی‌میلی با 8 میلیارد وام کروگر ممکن است مانع فرصت‌های رشد آینده شرکت شود.
• دورنمای اقتصادی آشفته: رکود اقتصادی همچنان بر مخارج و قدرت خرید مصرف‌کنندگان اثر منفی خواهد گذاشت که به ضرر کروگر خواهد بود. به علاوه افزایش سطح تورم نیز برای كروگر مشكل‌ساز خواهد بود. همچنین با افزایش قیمت سوخت، افزایش هزینه‌های حمل و نقل باعث کاهش حاشیه سود شرکت کروگر خواهد شد.