بسوی فردا

31- شرکت BLACK&DECKER

بلک اند دکر، اصلی‌ترین برند لوازم‌خانگی


بلک اند دکر در بازار لوازم برقی و لوازم یدکی در‌ایالات متحده پیشرو است و بیشترین نوآوری را در زمان‌های پس از جنگ جهانی دوم داشته است. اصلی‌ترین برندهای لوازم‌خانگی‌این شرکت بلک اند دکر و دیوالت است.
‌این شرکت همچنین یکی از مهم‌ترین شرکت‌های تولید لوازم چمنزنی و باغبانی برقی، قفل‌های‌ایمنی(تحت نام‌های ویکست، بالدوین و ویسر)، محصولات تزئینی و عمومی(تحت نام بالدوین) و سیستم‌های مونتاژ(تحت نام امهارت) می‌باشد. محصولات بلک اند دکرB&D در بیش از 100 کشور فروخته می‌شوند و در 36 کارخانه تولید می‌شوند که 18کارخانه در‌ایالات متحده واقع است و 18 کارخانه در کشورهای دیگر نظیر برزیل، چین، جمهوری چک، آلمان،‌ایتالیا، ژاپن، مکزیک و بریتانیا.
«آلونزو جی. دکر» و «اس. دوکان بلک» که هر دو مهندسان طراحی صنعتی بودند، بلک اند دکر را در سپتامبر 1910 راه‌اندازی نمودند. با 600 دلاری که از فروش ماشین دست‌دوم بلک به دست آمد و مقدار 1200 دلار وام، آنها مغازه‌ای را برای فروش ماشین‌آلات، در مرکز خریدی واقع در بالتیمور در‌ایالت مریلند اجاره کردند و بلک مدیرعامل شد. در اولین سال آنها برای تولید ماشین آلاتی قرارداد می‌بستند که قبلا توسط شرکت‌های دیگر تولید شده بود و به فروش می رسید.
در سال 1916 بلک اند دکر، خود شروع به ساخت لوازم برقی نمود. لوازم برقی تولید آلمان که در آن زمان در دسترس بود، سنگین و استفاده از آنها سخت بود به همین دلیل بازار خوبی نداشتند. B&D موتور الکتریکی تولید نمود که با جریان برق مستقیم و متناوب کار می‌کرد. اولین دستگاه نوآوری‌های زیادی داشت و دریلی قابل حمل با قطر مته 5/0‌اینچ بود که سوئیچ مورد استفاده در آن از آن پس در همه نمونه‌های دیگر به کار گرفته شد. وزن‌این دریل در مقایسه با سایر نمونه‌های موجود در بازار سبک بود و با قیمت 230دلار فروخته می‌شد. در سال 1917 شرکت به دلیل طراحی‌این سوئیچ جایزه دریافت کرد و‌این طراحی به نام شرکت به ثبت رسید. در سال 1918 فروش به یک میلیون دلار رسید. پس از جنگ جهانی اول لوازم الکتریکی قابل حمل بیشتری نظیر پیچ‌گوشتی، آسیاب و دریل با قطرهای متفاوت به بازار معرفی شدند. کارخانه‌‌هایی هم برای تولید در توسان ساخته شد و برای‌اینکه شرکت بتواند از عهده پاسخ به نیازها برآید،‌این بخش را تا سال 1927 سه‌بار توسعه داد.
بلک اند دکر از نیروی کار پرتوانی برخوردار بود که محصولات را براساس نیاز مشتریان تولید می‌کردند. اولین دفتر خدمات پس از فروش شرکت در سال 1918 در نیویورک تاسیس شد. همچنین کلاس‌های آموزشی برای توزیع‌کنندگان برگزار می‌شد که روش‌های استفاده از وسایل و روش‌های فروش را به آنها آموزش می‌داد.
با موفقیت‌های اولیه دامنه تولید B&D به خارج از مرزهای آمریکا گسترش یافت و کانادا اولین کشوری بود که در سال 1922 در آن تولید محصولات آغاز شد. سه سال بعد در لندن زیرمجموعه‌هایی راه اندازی شد. در سال 1929 شعبه‌ای در استرالیا تاسیس شد و در سال 1939 لندن پذیرای تولید محصولات B&D شد.
سپس B&D شروع به افزایش قدرت خود از طریق تصاحب دیگر شرکت‌ها نمود. در سال 1926 شرکت «مارشک‌ایندیاناپلیس» که تولیدکننده انواع آسیاب بود تصاحب شد، دو سال بعد «ون دورن الکتریک اوهایو» تصاحب شد و در سال 1927 سهام شرکت عرضه عمومی شد. اما‌این شرکت هم مثل سایر شرکت‌ها در بحران مالی سال 1936 وضعیت نامناسبی پیدا کرد. به‌رغم اخراج تعداد زیادی از کارگران که پسر دکر هم جزو آنها بود باز هم شرکت به سوی ورشکستگی رفت، اما برخی کارگران با وجود‌اینکه شرکت نمی‌توانست پولی به آنها پرداخت نماید به دلیل وفاداری خود شروع به کار کردند و مقدار سرمایه‌گذاری خارجی باعث به حرکت درآمدن چرخ‌های شرکت شد و شرکت تولید محصولات جدید را آغاز نمود. زمانی که آمریکا وارد جنگ جهانی دوم شد، B&D تولید برخی لوازم مانند فیوز را که مورد نیاز جنگ بود به محصولات خود افزود. در سال 1946 اولین سری لوازم برقی که لوازم مورد نیاز در خانه شامل بسته‌ای از مته‌های مختلف برای دریل و لوازم جانبی بود و قیمت کمی داشت، به بازار عرضه شد. در سال 1949 لوازم دیگری مانند اره‌های گرد به‌این سبد محصول اضافه شد. شرکت برای استفاده‌کنندگان حرفه‌ای از محصولات نیز بازاریابی خاصی داشت.
در دهه‌های 1950 و 1960 شرکت به گسترش فعالیت‌های خارجی خود که در دهه 1920 آغاز شده بود پرداخت. با‌اینکه افراد در شرکت تغییر کرده بودند ولی مدیریت اصلی توسط خانواده‌های بلک و دکر در‌این دو دهه انجام می‌شد. در سال 1960 پسر دکر به نام آلوزون مدیرعامل شرکت شد.
در دهه 1950 شرکت تنها 20درصد از سهم بازار را داشت پس تصمیم گرفت که محصولات جدید تولید نماید، به همین منظور در سال 1959 شرکت مسترنیوماتیک تولز اوهایو که ابزار بادی قابل حمل تولید می‌کرد تصاحب شد. در‌این دهه شرکت تولید محصولات باغبانی را هم به سبد محصولات خود افزود و اولین دستگاه چمنزنی برقی در سال 1966 به بازار معرفی شد. فروش در سال 1964 به رقم 100 میلیون دلار، در سال 1969 به رقم 200 میلیون دلار و در سال 1974 به رقم 500 میلیون دلار رسید و برای پاسخگویی به نیازها، دو کارخانه جدید در شمال کالیفرنیا و تورنتو راه‌اندازی شد.
در سال 1975 آلوزون دکر بازنشسته شد و فرانسیس لوزیر به عنوان مدیرعامل انتخاب گردید. در سال 1983 مدیرعامل تغییر کرد و فردی به نام لورانی فرلی با هدف جهانی سازی وارد شرکت شد. او کارخانه‌هایی را در کشورهای مختلف تعطیل نمود و در سال 1985 تغییر ساختار سازمانی انجام شد و برند تمامی محصولات تولیدی به بلک اند دکر تغییر یافت.


30- شرکت LIPTON

داستان لیپتون


شرکت توماس جی. لیپتون از نام مؤسس خود- یک ایرلندی مهاجر که در سال 1865 با کشتی به آمریکا رفت- بهره می‌برد. داستان لیپتون در واقع حکایت فردی است که از فقر کامل به ثروت هنگفت رسید.


شرکت توماس جی. لیپتون از نام مؤسس خود- یک ایرلندی مهاجر که در سال 1865 با کشتی به آمریکا رفت- بهره می‌برد. داستان لیپتون در واقع حکایت فردی است که از فقر کامل به ثروت هنگفت رسید.
لیپتون 15 ساله که از کشور خود فرار کرده بود، با 8دلار در جیبش و بدون هیچ دوستی به نیویورک رسید. در آن زمان جنگ‌های داخلی به اتمام رسیده بود و سربازان به خانه‌هایشان بازمی‌گشتند و خواهان کار بودند. لیپتون روزهای زیادی را در خیابان‌های نیویورک به جست‌جوی کار پرداخت تا اینکه پیشنهادی برای کار در مزارع تنباکو ویرجینیا که در جنگ به یغما رفته بود، دریافت کرد.
برای 4-3 سال بعد، لیپتون تمام سواحل شرقی و سواحل می سی سی پی را برای پیدا کردن هر کاری طی نمود. از میان آنها می توان به کار در مزرعه برنج کارولینای جنوبی، رانندگی در حوالی نیواورلانز، کتاب فروشی حتی آتشنشان در چارلستون کارولینای جنوبی اشاره نمود. او به‌طور دوره‌ای به نیویورک نیز برای جست‌وجوی کار مراجعه می‌نمود ولی ناچار به بازگشت به جنوب، جایی که کارگر محدود بود، می‌شد. او سال‌های زیادی را برای پیدا کردن یک شغل ثابت و سودمند گذراند. روی صورتش بریدگی ناشی از چاقو در نبرد خیابانی با یک اسپانیولی به‌وجود آمد و زمانی که به دلیل نداشتن کرایه راه در میان مسافران مخفی شده بود دستگیر شد. بزرگترین موقعیت او زمانی بود که سرکارگر مزرعه‌ای که در آن کار می‌کرد، وی را که دچار تصادف شده بود و پایش به شدت آسیب دیده بود، برای مراقبت بیشتر به خانه‌‌اش برد.
در نهایت او توانست در یکی از شعب نیویورک اند مش به عنوان منشی استخدام شود. لیپتون به مدت یک سال در آن شرکت کار کرد و سپس به اسکاتلند بازگشت تا در مغازه پدرش در گلاسگو مشغول به کار شود. اما به سرعت از نوع قدیمی کسب وکار در آنجا به ستوه آمد و در سال 1871 در سن 21 سالگی، مغازه کوچک خود را برای تجارت، راه‌اندازی نمود و چند سال بعد دومین مغازه‌اش را گشود. برای چندسال بعد لیپتون بدون احساس خستگی برای اینکه تجارتش را به یک امپراتوری کوچک تبدیل نماید به‌کار پرداخت و فن نمایش، توانایی محاسبات مالی و عزم راسخ او در انجام این امر به او کمک کرد و در طول مدت 10‌سال لیپتون زنجیره‌ای از 20 خواربار فروشی را اداره می‌کرد. مغازه‌های لیپتون به دلیل خدمات و محل‌های مناسب به شهرت دست یافتند.
در واقع لیپتون مرتبا از تدابیری استفاده می‌نمود که مشتریان را به مغازه‌های خود وفادار نماید. در سال 1881 لیپتون با استفاده از فن نمایش خود بزرگترین پنیر ساخته شده را وارد کشور نمود، به نمایش گذاشت و به فروش رساند. شیر مورد نیاز این پنیر از 8000 گاو تامین شده بود و 200 سازنده پنیر در ساخت آن مشارکت نموده بودند. لیپتون تصمیم گرفت که سکه‌های طلا درون پنیر قرار دهد و نیروی پلیس زیادی سراسر خیابانی که پنیر به فروش می‌رسید را پوشش داد.
در عرض دوساعت کل پنیر به فروش رسید و تصویر آن به عنوان نمادی در فروشگاه‌های لیپتون نصب شد.
در دهه 1880 تجارت غذای لیپتون به 200 مغازه گسترش یافت و لیپتون یک فرد مولتی میلیونر شد. سپس او نظارت روزانه خود بر شرکت را کاهش داد و به مسافرت پرداخت تا موارد جدید را برای اضافه کردن به مغازه‌هایش بیابد.
چای در انگلستان در دهه1880 مورد توجه قرار گرفته بود و هر ساله مقدار زیادی از چای ارزان تولید شده در هند وارد این کشور می‌شد. تقاضا برای چای به میزان 40 میلیون پوند در دهه 1870 رسید و سپس در اواسط دهه 1880 دوبرابر شد. فروشندگان چای اصرار زیادی داشتند که لیپتون چای آنها را در مغازه‌هایش به فروش برساند، اما لیپتون این کار را رد کرد و در نهایت تصمیم گرفت به خارج از کشور مسافرت نماید و تولیدکننده چای مخصوص به خود را بیابد. او در سال 1890 به هند رفت و از مزارع چای دیدن کرد و بخش جدیدی را به زندگی حرفه‌ای خود افزود.
چای به قیمت 50 سنت بابت هرپوند فروخته می‌شد که برای خانواده کارگران رقمی بالا بود. لیپتون متوجه شد که خودش می ‌تواند چای را کشت و زرع نماید و به قیمت 30 سنت بفروشد. او روش جالبی را برای فروش به کار برد. از آنجا که تا آن زمان چای به صورت باز فروخته می‌شد و خریداران نسبت به تازگی و وزن چای خریداری شده مطمئن نبودند، او بسته‌های رنگی با وزن 1، 5/0، 25/0 پوندی را به بازار عرضه كرد و روی آن نوشت «به‌طور مستقیم از مزارع چای تا درون قوری‌ها».
با افزایش تقاضا، صنعت چای لیپتون به سرعت سود زیادی را نمایش داد. در دهه 1900 امپراتوری لیپتون نه تنها در اروپا بلکه در آمریکا هم گسترش یافت و لیپتون با موفقیت به آمریکا بازگشت و برای اولین بار سهام شرکت در سال 1897 معامله شد. در اواسط دهه 1920 لیپتون در سن 76 سالگی از مدیریت کناره‌گیری نمود و آن را به یک تیم کاری منتقل کرد.
لیپتون با 1 میلیارد دلار فروش در سال، دهه 1980 را آغاز نمود و در اواخر دهه به بزرگترین شرکتی که غذاهای فریز شده می‌فروشد، تبدیل شد. 


29- شرکت LEGO

كجلد كرك كریستیانسن، نوه موسس شركت اسباب بازی دانماركی لگو


كجلد كرك كریستیانسن، نوه موسس شركت اسباب بازی دانماركی لگو، در سال 2010 با ثروت 5/3 میلیارد دلار از سوی مجله فوربز به عنوان دویست و پنجاه و هشتمین ثروتمند جهان معرفی شد.


كجلد كرك كریستیانسن، نوه موسس شركت اسباب بازی دانماركی لگو، در سال 2010 با ثروت 5/3 میلیارد دلار از سوی مجله فوربز به عنوان دویست و پنجاه و هشتمین ثروتمند جهان معرفی شد.
وی ثروت و كسب و كار خانوادگی را به ارث برده و آن را رشد و گسترش داده است. کجلد پس از بیست و پنج سال حضور و فعالیت در این شركت در سال 2004 از مقام ریاست و مدیریت گروه لگو كناره‌گیری كرد. البته كریستیانسن همچنان تنها مالك و نایب رییس هیات مدیره شركت لگو باقی مانده است.
كجلد كرك كریستیانسن در 27 دسامبر سال 1947 در بیلاند دانمارك متولد شد. پدر كجلد، گودتفرد كرك كریستیانسن در كنار پدربزرگ كجلد، اُل كرك كریستیانسن در كسب و كار خانوادگی لگو كار می‌كرد. مبدا راه‌اندازی شرکت لگو به زمانی باز می‌گردد که اُل کرک کریستیانسن، یک نجار اهل بیلاند (محل کنونی شرکت)، در سال 1916 یک کارگاه نجاری خرید تا برای کشاورزان محلی مبلمان بسازد. او به دلایل مختلفی دامنه تولید خود را در دهه 1930 به ساختن اسباب بازی‌های کودکان تغییر داد و در سال 1934 نیز نام «لگو» را که برگرفته از کلمات دانمارکی «leg» و «godt» و به معنای «خوب بازی کنید» است، انتخاب کرد.
محصولات اولیه کریستیانسن مثل ماشین، قلک و کامیون‌های اسباب‌بازی چوبی، به موفقیت خوبی دست یافتند اما تحول اساسی در کسب وکار او در سال 1940 اتفاق افتاد. در این زمان لگو تولید اسباب بازی‌های پلاستیکی (مثل کامیون‌های اسباب بازی ای که می‌شد قطعات آن را از هم باز و دوباره آن را سر هم کرد) را شروع کرد.
كجلد كرك كریستیانسن در زمان كودكی اغلب مفاهیم و مدل‌هایی را برای اسباب بازی‌ها ابداع و آزمون می‌كرد. او همچنین در بسته‌بندی و بازاریابی محصولات شركت نیز مشاركت می‌كرد. كریستیانسن ابتدا به مدرسه كسب و كار «آرهوس» رفته و از این دانشگاه با مدرك كارشناسی مدیریت كسب و كار فارغ‌التحصیل شد. وی سپس از دانشگاه بین‌المللی مدیریت و توسعه سوئیس مدرك MBA دریافت كرد.
كجلد كرك كریستیانسن در سال 1979 رییس و مدیرعامل گروه لگو شد. او ایده‌هایی جدید، فیگورهای كوچك، سایت لگو (lego.com) و كجلد كرك كریستیانسن و لگو ماینداستورم (اولین محصول لگو که قرار بود با بازی‌های کامپیوتری رقابت کند. این بازی کاربران را قادر می‌ساخت مدل‌های قابل برنامه‌ریزی متنوعی خلق کنند که قادر به انجام حرکت‌های مختلفی ‌باشند. این ایده‌ای بود که برای اولین بار در دهه 90 در شرکت مطرح شد) را برای اولین بار به بازار معرفی كرد. شرکت دانمارکی لگو یکی از معروف‌ترین برند‌های دنیا در شاخه اسباب بازی است. این شرکت از زمان تاسیس در سال 1932 با رشدی چشمگیر تبدیل به یک شرکت جهانی شده است. درآمد گروه لگو كه دفتر مركزی آن در بیلاند واقع شده در سال 2008 حدود 5/9 میلیارد كرون دانمارك و سود خالص آن در حدود 35/1 میلیارد كرون دانمارك برآورد شده است. همچنین در این سال در حدود 5380 نفر برای گروه لگو مشغول به كار بودند. كجلد كرك كریستیانسن ازدواج كرده و در حال حاضر ساكن بیلاند در دانمارك است. 


28-شركت كروگر

شرکت کروگر،‌ بزرگ‌ترین فروشگاه زنجیره‌ای در زمینه خواربار


شرکت کروگر،‌ بزرگ‌ترین فروشگاه زنجیره‌ای در زمینه خواربار و دومین فروشگاه زنجیره‌ای بزرگ برحسب حجم فروش در‌ایالات متحده بوده و پس از والمارت دومین فروشگاه زنجیره‌ای عمده در‌این کشور می‌باشد.


شرکت کروگر،‌ بزرگ‌ترین فروشگاه زنجیره‌ای در زمینه خواربار و دومین فروشگاه زنجیره‌ای بزرگ برحسب حجم فروش در‌ایالات متحده بوده و پس از والمارت دومین فروشگاه زنجیره‌ای عمده در‌این کشور می‌باشد.
‌این شرکت همچنین با فروش 352/45 میلیارد دلار در آمریکا پس از والمارت و کارفور در جایگاه سوم در فهرست بهترین فروشگاه‌ها و خرده‌فروشان زنجیره‌ای دنیا در سال 2010 قرار دارد. البته ‌این شرکت تنها در آمریکای شمالی فعالیت دارد، در حالی که حوزه فعالیت والمارت و کارفور جهانی است. کروگر شامل انواع مختلفی از فروشگاه‌ها چون سوپرمارکت،‌هایپرمارکت، مراکز خرید، خواربار فروشی‌ و جواهرفروشی می‌شود. شرکت کروگر در سال 1883 توسط برنارد کروگر در سینسیناتی، اوهایو، تاسیس شد. کروگر در واقع در ابتدا «فروشگاه بزرگ چای غرب» که یکی از نخستین فروشگاه‌های زنجیره‌ای در‌ایالات متحده بود را تاسیس کرد. برنارد کروگر در سن 13 سالگی، زمانی که پدرش کسب و کار خشکبار خود را از دست داد، مجبور شد تحصیل در مدرسه را رها کرده و کمک خرجی برای خانواده باشد. او در سن 16 سالگی به شکل خانه به خانه به فروش چای و قهوه می‌پرداخت و تا سن 20 سالگی توانست یک خواربار فروشی در سینسیناتی باز کند. وی سپس به عنوان مدیر شرکت چای امپریال استخدام شد. کروگر در سن 24 سالگی «فروشگاه بزرگ چای غرب» را تاسیس کرد. شعار کروگر همواره ‌این بود: «خاص باشید. هیچ‌وقت چیزی را که خودتان نخواهید خواست نفروشید».
کروگر توانست تا سال 1885 تعداد شعبه‌های آن را به چهار فروشگاه برساند و نام آن را به «شرکت نانوایی و خواربار فروشی کروگر» تغییر داد. کروگر که تا سال 1902 توانسته بود در حدود 40 فروشگاه و کارگاه تاسیس کند، شرکت خود را به ثبت رسمی ‌رساند و نام «شرکت نانوایی و خواربار فروشی کروگر» را برای آن انتخاب کرد. کروگر بر کیفیت و خدمات تاکید زیادی می‌کرد. همچنین بخشی از موفقیت کروگر از حذف واسطه‌ها بین فروشگاه و مشتری ناشی می‌شد. برای مثال در سال 1901، کروگر اولین شرکتی بود نانی را که می‌فروخت در خود شرکت تولید می‌کرد و همچنین در سال 1904 شرکت بازار گوشت ناگل و شرکت بسته‌بندی ‌هاوس را خرید و به‌این شکل اولین فروشگاه خوارباری بود که در آن دپارتمان گوشت وجود داشت. البته‌ انجام ‌این نوآوری‌های مهم آسان هم نبود و اداره افراد مختلفی که در دپارتمان‌های مختلف فروشگاه کار می‌کردند، به خصوص با ورود کسانی که شغلشان قصابی بود،‌ کاری بسیار دشوار بود. به هر حال برنارد کروگر از همان آغاز هم به تولید و هم به خرده فروشی علاقه داشت.
«شرکت نانوایی و خواربار فروشی کروگر» به زودی شروع به گسترش در خارج از‌ایالت سینسیناتی کرد و تا سال 1920‌این زنجیره در همیلتون،‌ دایتون و کلمبوس در اوهایو فروشگاه‌هایی بازگشایی کرده بود و تعداد فروشگاه‌هایش به 5500 عدد می‌رسید. کروگر زمانی که اغلب زنجیره‌ها کامیون‌های حمل را تنها در صورت نیاز می‌خریدند،‌ یک ناوگان از آنها را خرید تا بتواند شرکت خود را به‌ایالات دیگر نیز گسترش دهد.
«شرکت نانوایی و خواربار فروشی کروگر» بعد از جنگ جهانی دوم نیز به گسترش خود ادامه داد. در اواخر دهه 1930 برنارد کروگر سهام خود را به قیمت بیش از 28 میلیون دلار فروخت و یکی از مدیران اجرایی شرکت به نام ویلیام آلبرز رییس شرکت شد.
از اوایل دهه 1920 جنبشی علیه فروشگاه‌های زنجیره‌ای با ‌این دغدغه که آنها مانع رشد فروشگاه‌های کوچک می‌شوند و افزایش قدرت آنها به ضرر صنایع خواهد بود، شکل گرفت. به همین دلیل مدیران اجرایی شرکت به زودی متوجه شدند که باید سازماندهی یابند تا جلوی قوانین ضد فروشگاه‌های زنجیره‌ای را بگیرند. در سال 1927 انجمن ملی فروشگاه‌های زنجیره‌ای تاسیس شد و ویلیام آلبرز هم به عنوان رییس آن انتخاب شد. او در سال 1930 از ریاست کروگر استعفا داد و آلبرت موریل جانشین او شد. موریل شعبه‌های زیادی را برای شرکت تاسیس کرد و فروشگاه‌هایی که سودآور نبودند، را تعطیل کرد. او همچنین سیاست‌هایی علیه جنبش ضد فروشگاه‌های زنجیره‌ای و در عین حال سیاست‌هایی برای تشویق مشتریان به خرید اتخاذ کرد.
در دهه 1930 کروگر پیشتاز سوپرمارکت‌هایی بود که از چهار طرف دارای پارکینگ اتومبیل بودند. بخش خواربار و نانوایی این شرکت به جای پیدا کردن کانال‌های توزیع و فروش محصولات، شروع به فرستادن مسوولان خرید خود به مزارع کشاورزی كرد تا بتواند به کیفیت مواد اولیه نظارت داشته باشد. کیفیت بهتر محصولات کروگر باعث ایجاد سازمان تهیه کالای کروگر با نام «شرکت غذایی وسکو» شد.
موریل همچنین در دهه 1930 بنیاد غذایی کروگر را تاسیس کرد که اولین شرکتی بود که برای نظارت بر کیفیت مواد غذایی به طور علمی‌ آزمایشاتی انجام می‌داد. ‌این شرکت همچنین به 750 فرد خانه دار مسوولیت آزمون نمونه‌های غذایی در خانه‌هایشان را داده بود.
پس از جنگ‌جهانی دوم و در اواخر دهه 1940 نام شرکت به طور خلاصه تنها به «کروگر» تغییر پیدا کرد. در همین دوران اولین کارخانه فرآوری تخم مرغ شرکت نیز راه‌اندازی شد و همچنین تمام محصولات بدون برندی که در ‌این فروشگاه به فروش می‌رفتند تحت نام برند کروگر درآمدند و لگوی جدید آبی و سفید رنگ با نام جدید شرکت به بازار معرفی شد.
زنجیره کروگر همچنان به رشد خود ادامه داد و تا سال 1952 فروش آن به یک میلیارد دلار رسید. شرکت در ‌این دوره رشد زیادی در زمینه سوپرمارکت‌ها داشت. بین سال‌های 1948 تا 1963 تعداد سوپر مارکت‌های شرکت تقریبا سه برابر شد. در سال 1960 کسب‌وکار داروخانه‌ها هم به کسب و کار شرکت اضافه شد و به‌این شکل اولین سوپرایکس در سال 1961 در نزدیکی یکی از فروشگاه‌های کروگر در اوهایو بازگشایی شد. کروگر همچنین تا سال 1962 وارد بخش فروشگاه‌های کالاهای تخفیف دار شد.
در سال 1963 فروش شرکت به حدود 2 میلیارد دلار رسیده بود. رییس جدید کروگر در سال 1970 صدها سوپرمارکت کوچک شرکت را تعطیل کرد و آنها را تبدیل به مراکز خرید بزرگ کرد. همچنین در سال 1972 کروگر با همکاری با RCA اولین فروشگاهی بود که از اسکنرهای الکترونیک برای محاسبه قیمت محصولات استفاده کرد.
دهه 1980 دوره‌ای طلایی برای گسترش کروگر بود.‌ این شرکت در سال 1983 با شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ دیلون ادغام شد و پس از آن فروشگاه‌های دیگری چون کویک و سوپرمارکت M&M را خرید.‌ این اشتهای سیری‌ناپذیر کروگر همچنان در دهه 90 ادامه یافت به طوری که از سال 1995 تا 1997 سالانه 600 میلیون دلار برای پروژه‌های گسترش صرف می‌کرد. در واقع خرید شرکت‌های دیگر نقش مهمی ‌را در رشد کروگر بازی کرده است. کروگر همچنین از سال 1998 ساخت مراکز سوخت در پارکینگ فروشگاه‌های خود را آغاز کرده و تا پایان فصل اول سال جاری میلادی، 909 جایگاه ساخته است. به علاوه بزرگ‌ترین خرید در تاریخ کروگر با خرید شرکت فرد میر به قیمت 13 میلیارد دلار در سال 1999 اتفاق افتاد. ‌این ادغام موجب صرفه به مقیاس عظیمی‌در خرید، تولید، سیستم‌های اطلاعات و لجستیک شد.
درآمد شرکت کروگر در سال 2009 در حدود 7/76 میلیارد دلار، درآمد خالص آن در حدود 25/1 میلیارد دلار و مجموع سرمایه‌های آن در حدود 2/23 میلیارد دلار برآورد شده بود. به علاوه بیش از 334 هزار نفر برای‌ این شرکت مشغول به کار هستند. در حال حاضر 3619 فروشگاه به طور مستقیم یا از طریق زیرمجموعه‌های شرکت تحت کنترل شرکت کروگر هستند. دفتر مرکزی‌ این شرکت در مرکز سینسیناتی واقع شده است.
شرکت کروگر برای صداقت، انسجام،‌ ایمنی، تنوع، جامعیت و احترام، ارزش زیادی قائل است.
تحلیل استراتژیک فروشگاه‌های زنجیره‌ای کروگر
نقاط قوت
• جایگاه مستحکم در بازار: کروگر به واسطه جایگاه مستحکم در بازار توانسته رکود اقتصادی بازار را با موفقیتی نسبی تحمل کند. کروگر در سال 2009 در 39 بازار از 42 بازار عمده جایگاه‌های اول و دوم را در اختیار داشت. همچنین دارایی برند‌این شرکت مزیت رقابتی قدرتمندی را نسبت به بنگاه‌های دیگر برای کروگر‌ایجاد کرده است. کروگر در سال 2009 در جایگاه هشتاد و دوم رتبه‌بندی 500 برند برتر جهان (Brands.com) قرار گرفت. بنابراین می‌توان گفت همین جایگاه قدرتمند شرکت آن را در مقابل مشکلات اقتصادی اخیر محافظت و مستحکم کرده است. همچنین تنوع جغرافیایی فروشگاه‌های کروگر باعث افزایش قدرت رقابتی شرکت می‌شود.
• توانمندی‌های تولید: کروگر در حال حاضر بیش از 40 کارخانه تولیدی دارد که کار فرآوری، بسته‌بندی و تولید محصولات با برند شخصی را انجام می‌دهند.‌ این شرکت در حدود 43 درصد از 14400 برند شخصی که در فروشگاه‌هایش به فروش می‌رساند را در کارخانه‌های شرکت تولید می‌کند. ‌این کارخانه‌ها و کارگاه‌های تولیدی شامل 18 کارخانه لبنیات،‌ 10 کارگاه پخت نان و کیک، 5 کارخانه محصولات خواربار، سه کارخانه نوشیدنی‌ها، دو کارخانه تولید گوشت و دو کارخانه تولید پنیر می‌شود. ‌این توانمندی‌های تولیدی شرکت را قادر می‌سازد کنترل کارآتری روی کیفیت داشته باشد و بتواند به طوری اثربخش‌تر محصولاتش را به فروشگاه‌ها برساند.
• انبار محصولات خرده‌فروشی متنوع: انبار محصول کروگر شامل دامنه گسترده‌ای از محصولات با برند شخصی یا ملی در رده‌های مختلف محصول شامل مواد غذایی، خواربار،‌ نوشیدنی،‌ پوشاک، گوشت، جواهرات‌ و خریدهای معمول خانوار می‌شود. ‌این استراتژی متنوع همچنین در پمپ بنزین‌ها و خدمات مالی شرکت نیز مشاهده می‌شود.‌ این دامنه گسترده از محصولات و خدمات بنگاه را قادر می‌سازد ‌این امکان را برای خریداران فراهم کند که بتوانند در یک مکان به تعداد زیادی از محصولات و خدمات دسترسی داشته باشند.
نقاط ضعف
• کوتاهی در کنترل کیفیت توسط فروشندگان: سهم بزرگی از کسب و کار کروگر توسط تامین‌کنندگانی صورت می‌گیرد که کروگر کنترل محدودی روی آنها دارد. در نتیجه تعدادی اعلام زنگ خطرهایی از سوی مصرف‌کننده یا برگشت محصولات گریزناپذیر بوده است. به وضوح ‌این محصولات بازگشتی، به ویژه محصولاتی که برای سلامتی مضر هستند،‌ باعث تخریب تصویر برند شرکت به واسطه کاهش وفاداری و اعتماد مشتری می‌شود.
• خطر فاسد شدن محصولات: کروگر بیش از 40 کارخانه را اداره می‌کند که کار تولید مواد غذایی را انجام می‌دهند. همین امر باعث افزایش ریسک فاسد شدن مواد غذایی و در نتیجه تضعیف و تخریب برند شرکت و کاهش سود شرکت می‌شود.
• یک نیروی‌ کار متحد: نیروی کار متحد کروگر در مقایسه با رقبایش،‌ وال‌ ارت، سیرز یا تارگت، تبدیل به یک عدم مزیت رقابتی شده است. رقبای کروگر متقبل هزینه‌های نیروی کار و هزینه‌های عملیاتی پایین‌تری می‌شوند. در محیط کار ‌این شرکت اغلب مذاکرات نیروی کار و فرموله کردن توافقات به منظور اجتناب از توقف کار وقت‌گیر است.
فرصت‌ها
• تاکید روزافزون بر برندهای شخصی: کروگر همچنان به توسعه برندهای شخصی خود به عنوان یک سرمایه استراتژیک ادامه می‌دهد. کروگر با هدف کاهش وابستگی به برندهای ملی محرک‌های فروش برندهای خود فروشگاه که شامل بیش از 14000 برند می‌شود را افزایش داده است. در فصل آخر سال مالی سال 2009 در حدود 27 درصد فروش خواربار شرکت نیز از فروش‌این محصولات حاصل شده بود.‌این برندها همچنین در زمان رکود اقتصادی بسیار به نفع وضعیت اقتصادی مصرف‌کنندگان هستند.
• برنامه‌های گسترش استراتژیک: کروگر قصد دارد یک برنامه گسترش را پیاده کند که شامل تغییر مکان و تغییر مدل و وضعیت فروشگاه‌ها و بازگشایی فروشگاه‌های جدید می‌شود. ‌این برنامه به شرکت کمک می‌کند که بهره‌وری فروشگاه‌هایش را افزایش داده و به بازارهایی جدید نفوذ پیدا کند. ‌این کار همچنین باعث می‌شود کروگر بتواند به پایه مشتری بزرگ‌تری دسترسی پیدا کند. کروگر قصد دارد تا پایان سال 2010 مبلغی بین 9/1 تا 1/2 میلیارد دلار را صرف ‌این برنامه گسترش کند. از اهداف دیگر کروگر افزایش بهره‌وری عملیاتی و کاهش هزینه‌های شرکت است.
تهدیدها
• هزینه‌های رو به افزایش نیروی کار: اکثریت 334 هزار نفر کارمند ‌این شرکت تحت پوشش اتحادیه‌های محلی‌ای هستند که خود ‌این اتحادیه‌ها خود با اتحادیه‌های مختلف بین‌المللی در ارتباطند. به همین دلیل کارکنان شرکت از حداقل حقوق وضع شده فدرالی که اخیرا افزایش یافته بهره‌مند شده‌اند و پیش‌بینی می‌شود آنها از اصلاحات در زمینه بیمه خدمات درمانی نیز منفعت ببرند.‌ این تغییرات معرف چالش‌هایی مالی برای کروگر هستند و به طور بالقوه اثری منفی بر هزینه‌های عملیاتی و همچنین کاهش سودآوری شرکت خواهند داشت.
• فشار زیاد بدهی‌ها: کروگر ممکن است به زودی مجبور شود سهم عمده‌ای از جریان وجوه نقد خود را به پرداخت بدهی‌ها تخصیص دهد. سهم بزرگی از بدهی شرکت از پیاده‌سازی پروژه‌های ساختاردهی مجدد و بازگشایی فروشگاه‌های جدید ناشی شده است. فضای اقتصادی کنونی تمایل به سرمایه‌گذاری و تامین مالی بدهی‌ها را کاهش داده است.‌این بی‌میلی با 8 میلیارد وام کروگر ممکن است مانع فرصت‌های رشد آینده شرکت شود.
• دورنمای اقتصادی آشفته: رکود اقتصادی همچنان بر مخارج و قدرت خرید مصرف‌کنندگان اثر منفی خواهد گذاشت که به ضرر کروگر خواهد بود. به علاوه افزایش سطح تورم نیز برای كروگر مشكل‌ساز خواهد بود. همچنین با افزایش قیمت سوخت، افزایش هزینه‌های حمل و نقل باعث کاهش حاشیه سود شرکت کروگر خواهد شد.



بیژن نجاتی ریحانی


آخرین پست ها


آمار وبلاگ

  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :




ساخت وبلاگ در میهن بلاگ

شبکه اجتماعی فارسی کلوب | ساخت وبلاگ صوتی صدالاگ | سوال و جواب و پاسخ | رسانه فروردین، تبلیغات اینترنتی، رپرتاژ، بنر، سئو | Buy Website Traffic